IMGL2789

"Ik heb de laatste jaren vaak getwijfeld aan onze relevantie."

Sue Somers
Geschreven door Sue Somers
22 maart 2022
witvlak1

In een alsmaar uitdagender tijdsgewricht blijven Stijn Gansemans (53) en Dirk Cassiers (56) met Dallas Antwerp meedraaien in de hoogste afdeling van de Belgische reclamewereld. Maar hun parcours loopt niet over rozen. "Het is moeilijker geworden om klanten te overtuigen om voor dat unieke, exclusieve, rare idee te gaan."

IMGL2660-2

De beste ideeën passen op de achterkant van een bierviltje. Het is een passe-partout voor de start van elk succesverhaal, maar precies zo verliep het in 2012 bij Stijn Gansemans en Dirk Cassiers. Onder het genot van enig gerstenat in 't Licht der Dokken, een bruine kroeg in het Antwerpse Schipperskwartier, smeedde het duo plannen om hun krachten te bundelen: Stijn als creatieve motor en Dirk als de man van de cijfers. “Na een paar glazen was het beklonken.”

Stijn en Dirk ademen reclame. De twee ondernemers leerden elkaar kennen bij het roemruchte Duval Guillaume, waar Stijn aan de slag was als creatief directeur en Dirk als manager. Ze maakten er de topjaren mee, maar het vuur om zelf aan de knoppen te zitten, brandde hen vooruit. Stijn verliet het huis om een eigen bureau te beginnen, Openhere, en ook Dirk verkende nieuwe wegen met het agency MIA, waarvoor hij een fusie in goede banen leidde.

“Met Openhere deed ik creatief werk, alleen was het weinig digitaal en conversiegericht, terwijl dat wel de bedoeling was”, zegt Stijn. “Adverteerders wilden return on investment, maar wij hadden niet de vaardigheden om dat uit te bouwen.” Enter Dirk, die met zijn bureau net op zoek was naar meer creativiteit. “Wij waren volop bezig met digital performance: een merk in de markt zetten via digitale kanalen. Toen was dat nog nieuw en best spannend, maar we misten de sexiness.”

Na het cafébezoek besloten Stijn en Dirk het niet te ver te gaan zoeken. Figuurlijk, maar ook letterlijk: in de schaduw van de Sint-Pauluskerk, pal in het Schipperskwartier, hielden ze Dallas boven de doopvont. Tien jaar later maakt het duo een stand van zaken op. Dat doen ze via het forum dat ze zelf creëerden. In hun online videoreeks ‘Confessions of a marketer’ legt Dallas het vuur aan de schenen van collega-marketers en polsen ze naar hun successen en mislukkingen. Voor een keer nemen Stijn en Dirk zelf plaats in de biechtstoel van Dallas.

Maar eerst nog iets over die naam. Het idee was dat Dallas brandsoaps in de markt ging zetten. Een soapserie is elke dag in het leven van mensen, een campagne maar een of twee keer per jaar. “Daar wilden we vanaf”, zegt Stijn. “We wilden niet meer mee in het gegeven dat je twee keer per jaar een paar honderdduizend euro uitgeeft aan een campagne, waarna je ervan uitgaat dat de mensen je wel zullen kennen. Nee, we wilden elke dag het verschil maken in het leven van mensen. Dallas, de moeder der tv-soaps, belichaamde voor ons die ambitie.”

IMGL2652

En, gelukt?

Dirk: “Ons credo is: Imagine Impact. Wij maken strategisch onderbouwde campagnes die een effect hebben op het zakencijfer van de klant. Vandaag is dat evident, tien jaar geleden was het minder vanzelfsprekend. Daardoor hebben we het in het begin niet gemakkelijk gehad.”

Stijn: “Oude marketing was outbound. Een merk kocht een aantal geluidsversterkers - lees: media -  en riep tegen de mensen: wij zijn de beste! Maar vandaag werkt marketing anders. Mensen zoeken zelf naar een oplossing. In plaats van de websites van alle automerken af te schuimen, ga je naar Google en tik je in: ‘meest voordelige hybride auto’. Je moet niet meer roepen tegen de mensen, maar naar hen luisteren: waar zijn ze naar op zoek? Als je dat pad uitgestippeld hebt, kan je daar je campagne leggen, zoals de kruimels van Klein Duimpje, en vinden mensen de weg naar de juiste oplossing vanzelf. En ondertussen moet je jezelf vooral niet té serieus nemen. Dallas staat voor no-nonsense.”

Waarom is die no-nonsense-stijl zo belangrijk voor jullie?

Stijn: “Omdat het maar van voorbijgaande aard is. Reclame is zo vergankelijk, je wilt het voor jezelf leefbaar houden. Ik ben dertig jaar actief in de reclamewereld. Als je altijd serieus moet zijn, is dat niet houdbaar.”

Dallas richt zich niet op de A-merken. Is dat een bewuste aanpak?

Stijn: “Door scha en schande hebben we moeten leren dat we niet de marktleiders zijn. Wij bedienen de laag daaronder: familiebedrijven, aandeelhouders van een bedrijf die zelf de beslissingen nemen, mensen die zelf investeren in hun werk. Dat ligt ons beter dan de marketingdirecteur van een groot bedrijf die het niet kan schelen aan wie hij zijn budget spendeert.”

Een slimme uitleg, maar je kan het ook zien als te weinig ambitieus.

Stijn: “Dat zou kunnen, maar dat is het niet. De ambitie van een B-merk is om een A-merk te worden. Wij hebben voor marktleiders gewerkt, maar het langetermijnpad van een merk dat elk jaar beter wil scoren, past beter bij ons.”

Dirk: “Op een bepaald moment hebben wij besloten dat we geen pitches meer doen, terwijl onze wereld daarvan aaneen hangt. Wij bouwen liever relaties: netwerken, jezelf ingraven bij een bedrijf om daarna zonder pitch een aanbeveling te doen.”

Stijn: “Pitchen is de kanker van ons vak. Dat bureaus bereid zijn gratis te werken om de hand te krijgen van een adverteerder, is volledig verkeerd. Waarom zou je dat doen? Met onze knowhow, creativiteit en strategie bieden wij een toegevoegde waarde. Daar mag best iets tegenover staan.”

Stijn Gansemans:

Pitchen is de kanker van ons vak. Dat bureaus bereid zijn gratis te werken om de hand te krijgen van een adverteerder, is volledig verkeerd.


Het voordeel van kleinere klanten is dat het comfortabeler werkt en de druk wegneemt. Je kan je eigen ding doen. Maar je trekt er minder talenten en topmerken mee aan.

Stijn: “Daar hebben we in de loop van de jaren wat last van gehad, dat klopt. Maar dat is eigen aan onze sector: het is niet dat het talent met vloedgolven komt binnengerold. Sowieso zijn wij beter in challengers aantrekken dan sterspelers weg te kopen.”

Dirk: “Onze bedrijfscultuur laat dat niet toe. Ego’s worden hier opgevreten.”

Stijn: “Anderzijds kiezen mensen er bewust voor om bij ons te komen werken. Wat heb je eraan dat je bij Anderlecht speelt als je elke week op de bank zit?”

Als de topbureaus Anderlecht zijn, welke ploeg zijn jullie dan?

Dirk: “Ik ken niks van voetbal, maar wij zijn een flinke middenmotor die altijd in de toptien van het klassement meespeelt.”

Stijn: “Wij hebben wel wat van KV Mechelen: op een goede dag kunnen die stunten tegen topclubs. Maar bij de eerste drie zullen ze nooit eindigen.”

Dirk: “En toch: wij hebben klanten binnengehaald waar de topbureaus zogezegd zeker van waren. Voor CORNET, DELA-Verzekeringen en Securex stonden veel concurrenten in de rij.”

Reclame komt, om het met een boutade te zeggen, neer op het verkopen van lucht. Wat betekent marketing-impact dan nog voor jullie?

Dirk: “Voor mij is dat een no-brainer: marketing moet impact hebben op het zakencijfer van de klant en is dus per definitie resultaatgericht. Wanneer wij met klanten spreken, zijn we streng in het bepalen van hun doelstellingen. Willen ze luchtige communicatie over hun merk, willen ze hun marktaandeel zien bewegen, willen ze gedragsverandering bewerkstelligen? Dat moet resulteren in een concrete aanpak die in de mate van het mogelijke meetbaar is.”

Stijn: “Marketing-impact betekent dat je het verschil maakt. Als je een budget besteedt aan marketing en je merkt geen verschil, dan heb je slecht geïnvesteerd.”

Wordt het niet steeds moeilijker om dat verschil te maken? Klanten met lef zijn alsmaar dunner gezaaid. Hoe pak je dat aan op creatief vlak?

Dirk: “Toen we nog voor Duval Guillaume werkten, was het belangrijk dat je de talk of the town werd. Je moest je creatief laten opmerken en Gold Lions winnen in Cannes, soms zelfs ten koste van de klant. Wat is daar de relevantie van? Klanten gingen weg omdat de naald niet bewoog. Die tijd is voorbij: bedrijven zijn zich meer dan ooit bewust van het geld dat zulke campagnes kosten.”

Stijn: “Er speelt ook iets anders. Marketingverantwoordelijken van grote bedrijven zitten niet meer in het bestuur van hun bedrijf. Ze zijn vervangen door een inkoopafdeling, door sales of door iets anders dat meetbaar is. Creativiteit en marketing zijn een kost voor een bedrijf, terwijl sales opbrengt. Het is moeilijker geworden om klanten te overtuigen voor dat unieke, exclusieve, rare idee te gaan. Onze grootste successen komen van klanten die de ballen hebben om dat wel te doen. En die zijn helaas steeds minder in aantal.”

Hoe komt dat?

Stijn: “Bedrijven verwachten sneller resultaat, dus lange termijn bestaat niet meer voor een marketer. Een plan dat over één of twee jaar loopt: vergeet het. De aandeelhouders willen onmiddellijk geld in het laatje zien. Als je dat als marketer niet kan brengen, nemen ze een andere. Vroeger bouwde je een langetermijnrelatie uit met de marketingverantwoordelijke van een bedrijf. Vandaag is er veel meer roulatie. Het kan goed zijn dat de persoon met wie je een vertrouwensrelatie opbouwt, er binnen zes maanden niet meer is. Dan moet je van nul herbeginnen met iemand anders, die waarschijnlijk een bevriend bureau meebrengt. Dat maakt het moeilijk, want dan moet je gaan pitchen.”

Maar jullie pitchen toch niet meer?

Dirk: “We hebben dat inderdaad even niet gedaan, maar we merkten dat we daardoor minder kansen kregen. Dus zijn we er opnieuw mee begonnen.”

Stijn: “De sector heeft ons uitgekotst. Je kan wel Don Quichot zijn en blijven weigeren om te pitchen, maar op den duur plaats je jezelf buiten de markt. Je doet er niet meer toe. We hebben in de spiegel gekeken en vastgesteld dat als we niet meer kunnen groeien, we een probleem hebben. Maar we hebben wel onze principes om te pitchen: als er meer dan drie kandidaten zijn, er geen enkel uur wordt vergoed of het geen langetermijnrelatie kan worden, dan doen we niet mee.”

Dirk: “Door in het begin zo resoluut te zijn, hebben we een poot van onze stoel afgezaagd. Ik heb daar spijt van, want misschien hadden we groter kunnen zijn.”

Stijn: “We hebben het ook niet gemakkelijk gehad. Eerst moesten we ons door twee economische crisissen worstelen en toen kwam corona. 2020 was een rampjaar voor ons, zowel financieel als op het vlak van human resources. En nog is het niet gedaan: nu Poetin Oekraïne is binnengevallen, zullen de dominostenen in bedrijven één voor één vallen en marketing zal het eerste slachtoffer zijn. Tijdens crisissen bevriezen klanten hun campagnes. Maar die campagnes brengen wel geld op om ons personeel te betalen. Als dat niet kan doorgaan, moet je beginnen te schieten.”

IMGL2742

Vertrouwen verkopen

Met jullie online videoreeks ‘Confessions of a marketer’ willen jullie het beeld doorprikken van reclame als succesverhaal. Waarom doen jullie dat?

Stijn: “Omdat we nooit interviews zien met marketers die de andere kant belichten. De laatste campagne was altijd fantastisch, de prijzen zijn overvloedig, de carrière is altijd geslaagd, elk product is een innovatie. Wat een onzin. Voor elke campagne die lukt, zijn er tig mislukkingen. Maar daar hoor je nooit iemand over. Waarom niet? Reclame is een verbloeming van de werkelijkheid. Wij willen dat doorprikken, maar niet op een brutale, schofferende manier. Daarom hebben we gekozen voor premium video’s om het gesprek op een hoger niveau te brengen. Op die manier willen we Dallas weer op de kaart zetten.”

Met dit interview zetten jullie jezelf in de schijnwerpers. Spreekt jullie werk niet meer genoeg voor jullie?

Stijn: “Uiteraard willen we hier ook reclame maken voor onze Confessions. Zo zijn we wel, haha!”

Laten we eens terugkijken op de voorbije tien jaar. Wat is er jullie opgevallen sinds de start van Dallas?

Dirk: “De versnelde digitalisering. En de vaststelling dat er nog altijd bedrijven zijn die niet op de trein zijn gesprongen en daardoor achterop blijven. Ik had onlangs een gesprek met een elektronicamerk waar de tijd is blijven stilstaan in 2000. Dan trek ik grote ogen.”

Stijn: “Ik heb een dubbel gevoel. Het was een rollercoaster en ik heb veel bijgeleerd. Maar er is te veel personeelsverloop geweest. Dat heeft aan mij gevreten.”

Is dat grote verloop niet typisch aan de sector?

Stijn: “Ja, maar bij ons was het opvallend. Wij verkopen vertrouwen, zowel aan onze klanten als aan onze medewerkers. Als je veel energie en knowhow doorgeeft aan een personeelslid dat drie jaar later weg is, dan is dat niet alleen een teleurstelling in die persoon, maar ook in jezelf: wat heb ik fout gedaan? Dat kom je moeilijk te weten. Omdat we zo’n kleine wereld zijn, is een eerlijk exitgesprek geen evidentie.”

Dirk: “Door de schaal van ons bedrijf moesten we dat allemaal zelf doen. We staan met onze voeten in de klei en dat zuigt je leeg. Bovendien zijn we een dagje ouder en hebben we ondertussen al zoveel meegemaakt, dat je het op den duur gehad hebt. De laatste jaren heb ik vaak getwijfeld aan de relevantie van bedrijven zoals de onze. Maar daar ben ik intussen van verlost (lacht). Creativiteit en campagnes blijven nodig.”

Stijn: “Daarnaast moet ik vaststellen dat we onze medewerkers de laatste jaren te weinig hebben gecoacht. Zowel Dirk als ik hebben geen geduld. We verwachten te snel dingen van mensen. Soms moet je de zaken drie, vier keer uitleggen. En dan nog kan het zijn dat je niet begrepen wordt.”

Corona heeft wat dat betreft niet geholpen. Veel jongeren nemen niet meer de tijd om de cultuur van een bedrijf te leren kennen. Merken jullie een generatieverschil?

Stijn: “Moeilijke vraag. Als ik ja antwoord, ben ik een oude zak. Zeg ik nee, dan ben ik naïef (lacht). Wat ik wel met zekerheid kan zeggen, is dat de harde agencycultuur verleden tijd is. Een nachtje doorwerken om klanten te overtuigen met een goed uitgewerkt idee, dat is weg. Vroeger was een reclamebureau een zwarte doos: je had geen idee van wat er zich afspeelde. Het enige wat je zag, waren coole gasten die op vrijdag het café indoken en pizza lieten leveren op het werk omdat ze soms nachten doortrokken. Vandaag is de communicatiesector transparanter. Jonge mensen zijn merken op zichzelf: ze hebben hun eigen Instagram-pagina’s en YouTube-kanalen, ze verkopen producten en zijn ondernemers. Waarom zouden ze zich nog dubbelplooien voor een loon dat in het begin niet top is en voor klanten die drie maanden later misschien weg zijn?

Jongeren hebben geen geduld meer. Ik snap dat: ze zijn groot geworden in een accelerator. Als de bus komt zodra je op een knop duwt en een pakje aankomt een halve dag nadat je het hebt besteld, dan ga je dat op het werk ook verwachten. Een vergadering met jonge medewerkers die langer dan een half uur duurt: niet evident. Dan ben je ze kwijt. Ze brainstormen wel mee, maar ze zijn ondertussen op zeven platformen tegelijk bezig. Ik kan dat niet. De vraag is niet of het ene beter is dan het andere, maar hoe goed je je kan aanpassen aan beide situaties.”

Even polsen hoe de veranderde tijdsgeest jullie werk inhoudelijk beïnvloedt. Op jullie site staat een filmpje met een stripact van een transman. Kan dat nog in dit woke-tijdperk?

Stijn: “Absoluut! Misschien nu zelfs meer dan ooit. Buck Angel, de transman in het filmpje en tevens een activist, is een uitwas van de gedachte dat je vandaag kan zijn wat of wie je maar wil. Dat gezegd zijnde: toen we het filmpje enkele jaren geleden toonden aan onze medewerkers, splitste de groep zich in twee. De iets ouderen vonden het gedurfd, terwijl de jongeren geshockeerd waren: ‘Dat durf ik niet op mijn LinkedIn te zetten.’ Mijn mond viel open van verbazing.”

Dirk: “Het heeft ervoor gezorgd dat we ons geremd voelden om ermee uit te pakken.”

Stijn: “Maar dat is net de kracht van een goed idee! Ik beweer niet dat wij kunstenaars zijn, maar reclame moet de grenzen opzoeken. Wat dat betreft, hanteer ik de richtlijn van (de Britse komiek) Ricky Gervais, die vindt dat niemand het recht heeft om niet beledigd te worden. Je moet met alles en iedereen kunnen lachen. Maar vandaag lijkt men te hebben beslist dat dat met sommige dingen niet meer mag. Onnozel vind ik dat.”

Maar heeft het een weerslag op jullie werk?

Stijn: “Toch wel. Klanten hebben schrik, sommige onderwerpen worden geschuwd. Toen we onlangs een campagne uitwerkten met een corpulent persoon die aan het touwtjespringen was maar amper bewoog, en die dus 'dik' zou blijven, zei de klant, nota bene een hr-bedrijf: dat is lachen met dikke mensen. (zucht) Nee, je lacht met het feit dat mensen die veel eten en niet sporten, dik worden!”

Dirk Cassiers:

Marketing moet impact hebben op het zakencijfer van de klant en is dus per definitie resultaatgericht. Voor mij is dat een no-brainer.

Zalmen

Wat is jullie zwakte?

Stijn: “De complexiteit van Dallas - datagedreven én creatief - die niet door iedereen goed begrepen wordt, ook extern. Dat vind ik dan weer een compliment, want het maakt ons uniek.”

Dirk: “We zijn niet goed in onze eigen pr. We hebben veel prijzen gewonnen, maar de beeldjes staan boven het aanrecht in de keuken. Uitpakken is niet onze stijl.”

Zijn jullie genoeg aanwezig in het bedrijf?

Dirk: “Ik niet, dat geef ik toe. Sinds corona heb ik de smaak te pakken van thuiswerk. Ik heb geen zin meer om me oeverloos te verplaatsen. Ik werk hard, maar veel van dat werk gebeurt achter de schermen. Ik snap dat collega’s daardoor de indruk krijgen dat ik niet genoeg betrokken ben. Maar ik ben altijd bereikbaar, medewerkers mogen me altijd storen.”

Stijn: “Ik heb het gevoel dat ik dicht bij het bureau sta. Maar de voordelen van thuiswerk zijn niet te onderschatten. Ik kom alleen maar naar het bureau als het moet.”

Wie houdt op het werk dan de schwung erin?

Dirk: “We hebben minder momenten samen, maar ze zijn wel kwalitatiever geworden: we zitten samen om te overleggen en zorgen voor iets te eten of te drinken.”

Stijn: “We hebben de knop omgedraaid van controle naar vertrouwen. Onze medewerkers krijgen taken en targets. We laten ze gerust, zolang ze doen wat we hen vragen. De groepen zijn zelfsturend, waardoor ze het niet van elkaar zouden accepteren dat ze van het systeem misbruik maken. Dat zou direct opvallen: als de ene niet oplevert, kan de andere niet verder.”

Hoe verloopt de samenwerking tussen jullie twee? Zitten jullie altijd op dezelfde lijn?

Dirk: “In onze werking probeer ik de visionair te zijn: ik kijk waar de markt naartoe evolueert en handel daarnaar. Stel dat we met ons team schipbreuk zouden lijden en aanspoelen op een eiland. Stijn zou degene zijn die het vuur aanwakkert en iedereen samenbrengt om te overleggen wat de beste manier is om van het eiland af te geraken. Ik ben degene die op de hoogste rots van het eiland is geklauterd om te zien of we daar een restaurant kunnen beginnen. Ik sta vaak op de rots, maar soms moet ik mezelf eraan herinneren achterom te kijken, om te zien of iedereen nog mee is.”

Stijn: “Het succes van onze relatie zit in de foutenmarge en niet in hoe graag je elkaar ziet. Dat is met elke relatie zo: hoeveel kan je van elkaar verdragen? Elkaar graag zien is gemakkelijk, maar hoe langer je samen bent, hoe moeilijker dat wordt. Maar onze karakters zijn rekbaar genoeg om dat van elkaar te verdragen.”

Kom, jullie moeten zich vast eens aan elkaar hebben geërgerd.

Dirk: “Ik heb niet het gevoel dat wij ooit neus aan neus hebben gestaan.”

Stijn: “Dirk kan nogal ongeduldig zijn. Hij zit vaak al in de volgende fase, wat het soms lastig maakt om op bepaalde zaken terug te komen.”

Dirk: “Vroeger kon ik een stuk vlees over de haag gooien, waarna ik onmiddellijk op zoek ging naar de volgende prooi, haha!”

Stijn: “En ik ondertussen maar zalmen, zoals Dirk dat noemt: ik zwem overal stroomopwaarts tussendoor. ‘Ja maar, kunnen we niet zus of zo …’ Dat gewring irriteert Dirk soms.”

Dallas heeft moeilijke jaren achter de rug. Enkele grote namen zijn vertrokken, onder andere Leonidas, waardoor jullie moesten snoeien in het personeel. Wat hebben jullie daaruit geleerd?

Dirk: “Dat het gewicht van die klant te groot was voor onze organisatie. Pijnlijk, want het vertrek viel samen met het moment dat wij ons bedrijf verkochten aan (it-consultancybedrijf) De Cronos Groep. Dat was voor hen een streep door de rekening. Wij waren een bedrijf aan het bouwen dat richting de veertig personeelsleden ging, maar plots viel een derde van onze omzet weg, waardoor we een tiental mensen moesten laten gaan. Dat heeft voor veel ellende gezorgd, maar we hebben eruit geleerd dat een klant nooit meer dan tien procent van je omzet mag vertegenwoordigen. Al denk ik niet dat ik ‘neen’ zou zeggen als zo’n grote klant opnieuw voor de deur zou staan.”

Stijn: “In zijn Sturm und Drang heeft Dirk soms klanten binnengehaald met een te kleine portefeuille. Dan stel je jezelf kwetsbaar op, want zulke klanten zijn even snel weg als ze zijn gekomen. Maar je moet er wel personeel voor aanwerven. Zulke klanten zijn er nu niet meer. We hebben schoon schip gemaakt.”

Wat is jullie grootste fuck-up?

Dirk: (denkt na) “Hmm … Die vraag stel ik altijd aan talenten die we aannemen.”

Het blijft lang stil in de biechtstoel.

Stijn: “De terugkerende negatieve spiraal in human resources. Ik heb daar klappen van gehad.”

Dirk: “Ik heb er spijt van dat we niet groter zijn geworden. Dat vind ik een mislukking voor mezelf. En misschien dat we er niet meer geld aan hebben kunnen verdienen.”

In het begin van het gesprek zeiden jullie: dat is wie we zijn, we zitten net onder de A-merken. Dat is dus toch geen bewuste keuze geweest? 

Stijn: “Groeien kan je ook met challenger brands. Ik ben gezond jaloers op de continuïteit van mortierbrigade. Jens Mortier, Philippe Deceuster, Joost Berends en Dirk Debeys waren onze collega’s bij Duval Guillaume. Ze zijn samen weggegaan om mortierbrigade op te richten. Twaalf jaar later zijn zij nog altijd de aandeelhouders. Ik daarentegen heb met vier aandeelhouders gewerkt, en Dirk ook. Wij hebben een veel hobbeliger parcours gereden.”

Hebben jullie mensen fout ingeschat?

Stijn: “We zijn niet streng genoeg geweest, ja. Aandeelhouderschap heeft voor mij ook te maken met risico’s nemen. Ondernemen wordt onderschat. Wij moeten elke maand 25 lonen genereren. Daar wordt vaak geen rekening mee gehouden als je het hebt over ondernemen.”

Waar dromen jullie van?

Stijn: “Stabiliteit. Rustiger vaarwater.”

Dirk: (tot Stijn) “Dat hebben we intussen toch gevonden? Ik heb het gevoel dat we vertrokken zijn voor de volgende tien jaar.”

IMGL2630

Dirk, jij houdt er naast het ondernemerschap ook een muzikale carrière op na, onder andere met een deelname aan de eerste editie van The Voice. Vorig jaar bracht je onder de naam CASS een plaat uit. Stel dat je moest kiezen: muziek of de reclame?

Dirk: (prompt) “Muziek, honderd procent. Toch was reclame een bewuste keuze, al van toen ik op de schoolbanken zat. Toen ik afstudeerde als communicatiewetenschapper, wist ik dat ik ooit een eigen zaak zou hebben. Op mijn 25ste had ik mijn eerste reclamebureau. Als ik het mocht overdoen, zou ik het op precies dezelfde manier aanpakken, alleen zou ik niet voor een servicegerichte onderneming kiezen. Er is zoveel meer mogelijk, technologie spreekt me bijvoorbeeld erg aan. Ik ben meer ondernemer dan communicatiemens. Ik zou van eender welke business iets moois kunnen maken.”

Stijn, bij Duval Guillaume won je de hoogste prijzen in de reclamewereld. Liggen je beste jaren achter jou?

Stijn: “Dat denk ik niet. Het is wel zo dat de meest productieve jaren achter mij liggen. Doordat ik ook ondernemer ben geworden, kan ik mij niet meer alleen op het creatieve focussen en dat is frustrerend. Maar ik doe daar niet moeilijk over: het is part of the deal. Mijn huidige jaren zouden beter kunnen zijn als ik nog meer creatief werk kan doen. Daar teken ik voor.”

 

New call-to-action

Ook interessant

Deze verhalen over Strategie